Sponsoring wird für Kulturmarken eine immer wichtigere Säule der Finanzierung. Um gegenüber dem Sponsoring-Geber dennoch nicht als Bittsteller auftreten zu müssen und eine professionelle Zusammenarbeit zu erreichen, ist die Entwicklung eines Sponsoring-Management-Prozess für Kulturmarken unbedingt notwendig. Je kompetenter die Kulturmarke gegenüber der Wirtschaft auftritt, desto attraktiver wirkt sie auf mögliche Sponsoren.
Institutionsanalyse
Wesentliche Bestandteile sind die Analyse des Alleinstellungsmerkmales sowie die Aufschlüsselung der Besucher nach soziodemografischen Merkmalen. Die Institutionsanalyse macht außerdem den Umfang der benötigten finanziellen Mittel transparent. Für ein mittel- bis langfristig erfolgreiches Einwerben von Sponsoringmitteln ist es wichtig, dass das gesamte Sponsoring-Potenzial der Kulturmarke erfasst wird, um anschließend den Wert von einzelnen Projekten oder Veranstaltungen in Relation zum gesamten Sponsoring- Volumen festzulegen. Darüber hinaus ist es eine wichtige Vorraussetzung für das professionelle Sponsoring-Management, dass die Akquise und Betreuung von Sponsoren einer oder im besten Fall mehreren dafür qualifizierten Personen in einer dafür eingerichteten Sponsoring- bzw. Marketingabteilung und/oder zusätzlich einer Sponsoring-Agentur übertragen werden. Insgesamt ist zu empfehlen acht bis zwölf Prozent der geplanten Sponsoringeinnahmen in die Sponsoring-Akquise zu investieren.
Umweltanalyse
Die Kulturmarke sollte sich mit ihren Wettbewerbern beschäftigen, die ebenfalls mit Sponsoren zusammenarbeiten, die marktüblichen Gegenleistungen und die generelle Marktentwicklung analysieren und ihren Marktanteil sowie die eigenen Stärken und Schwächen einschätzen. Außerdem sollte sich die Kulturmarke fragen, welche Unternehmen als potenzielle Sponsoren relevant für sie sind. Dabei spielen die Größe des Unternehmens, der Standort, die Produkte und Marken sowie die Zielgruppen eine wichtige Rolle. Und
schließlich ist der so genannte „Fit“ zu untersuchen. Passt die Kulturmarke zum Unternehmen und zur Unternehmenskultur und umgekehrt?
Aufbau einer Sponsoringstrategie
Vor der Kontaktaufnahme mit einem potenziellen Sponsor sollte die Kulturmarke zunächst eine Sponsoring-Strategie entwickeln, die Ziele und Grenzen des Sponsorings definiert. Das Sponsoringziel legt fest, in welchem Umfang und in welchem Zeitrahmen finanzielle Mittel oder Sachleistungen benötigt werden. Darüber hinaus sollten ethische Maßstäbe festgelegt werden, die entscheiden mit welchen Wirtschaftunternehmen eine Zusammenarbeit aus moralischen Gründen Image fördernd oder schädigend für die Kulturmarke sein würde.
Gegenleistungspolitik
Der Sponsoring-Geber übernimmt nicht nur gesellschaftliche Verantwortung, sondern er verfolgt das Ziel Sponsoring als ein Instrument der Unternehmenskommunikation zu nutzen und durch die Erhöhung des Bekanntheitsgrades und Imageverbesserung bzw. Sympathiegewinnung einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Dies kann er nur erreichen, wenn er vom Empfänger seiner Leistung eine werbliche Gegenleistung erhält. Um sich aller möglichen Gegenleistungen und deren Werbereichweite bewusst zu werden, sollte die Kulturmarke eine Übersicht aller vorhandenen und geplanten Kommunikationsplattformen erstellen.
Leistungsspolitik
Damit keine Abhängigkeit zu einigen wenigen Partnern entsteht und die Einnahmen durch Sponsoring so hoch wie möglich ausfallen, sollten für die verschiedenen Projekte der Kulturmarke mehrere Sponsoren gewonnen werden. Dafür bietet sich die Akquise eines langjährigen exklusiven Partners und mehrerer kleinerer Partner für die temporäre Projekte an.
Informationspolitik
Für ein professionelles Auftreten gegenüber potenziellen Sponsoren ist die Planung des Informationsaustausches und des Kommunikationsablaufes wichtig. Dazu gehören ein Sponsoringkonzept, das zeitgerechte Anbieten der Sponsoringleistung (zwölf Monate vor Projektbeginn), die professionelle Betreuung von Sponsoren, der regelmäßige Informationsaustausch zwischen dem Kulturbetrieb und dem Sponsor sowie die vertragliche Vereinbarung.
Das Sponsoring-Konzept
Für das Sponsoring-Konzept sollten je nach Zielstellung zeitlich begrenzte Projekte ausgewählt werden, die für potenzielle Sponsoren einen Mehrwert in Bezug auf ihre Werte und Ziele, ihre Produkte und Zielgruppen bieten.
Projektbeschreibung
Das zu sponsernde Projekt sollte in Form eines Sponsoringkonzepts pointiert und unter der Angabe von Titel, Ort, Zeit, Idee, Ziel und ggf. Programm, Highlights, Kurzporträt der Kulturmarke an sich, Schirmherren o. a. prominente Unterstützer, Ansprechpartner und Träger dargestellt werden.
Marketing-Mehrwert
Um den Mehrwert auf der Marketing-Ebene darzulegen, wird die avisierte Zielgruppe nach Alter, Geschlecht und soziodemographischen Werten sowie die erwarteten Besucherzahlen definiert. Anschließend folgt eine Übersicht der werblichen Gegenleistungen der Kulturmarke.
Sponsoring-Ranking
Idealerweise sollten die Gegenleistungen in einem Sponsoring-Konzept in verschiedene Angebotspakete (bspw. Jahres-, Haupt-, Titel- und Co-Sponsor) mit abgestuften Leistungen und Gegenleistungen gegliedert werden, so dass sich der potenzielle Sponsor das für seine Möglichkeiten am besten geeignete Angebot auswählen kann. Damit der Empfänger des Konzepts auch die werbliche Reichweite vergleichen kann, ist die Aufführung des Tausenderkontaktpreises (Kennzahl aus der Mediaplanung) zu empfehlen.
Auswahl potenzieller Sponsoren
Es ist weitaus wirkungsvoller, gezielt ausgewählte Unternehmen anzusprechen, als das Sponsoringkonzept breit zu streuen. Die Auswahl und Ansprache von Wirtschaftsunternehmen sollte strategisch geplant und mit Hilfe einer Adressdatenbank umgesetzt werden. Eine Marktsegmentierung in die für die Kulturmarke attraktive Branchen sowie die sorgfältige Analyse des Schnittmengenpotenzials zwischen Sponsoring-Geber und -Empfänger hinsichtlich Projektinhalt, Werte, Ziele, Standort und Zielgruppen ist unabdingbar.
Vertragsgestaltung
Hat sich die Kulturmarke mit einem Unternehmen über die Zusammenarbeit geeinigt, folgt je nach Bedarf ein Letter of Intent (Absichtserklärung) der wiederum in einem Sponsoringvertrag mündet. Wie im Beitrag der Calculat Steuerberatungsgesellschaft
(siehe S. 26) ausführlich dargestellt, benötigt sowohl die Finanzabteilung des Sponsoringnehmers als auch die des -gebers den Vertrag für die Verbuchung der Ein- bzw. der Ausgabe. Doch nicht nur aus steuerlichen Gründen, sondern auch für die Umsetzung des Sponsorings ist ein Vertrag wichtig. Neben den grundlegenden Informationen über Ort, Zeit und Inhalt sollte definiert werden, ob für das sponsernde Unternehmen ein Exklusiv-Sponsoring gilt oder ob es weitere Co-Sponsoren und dann ggf. eine Branchenexklusivität
gibt. Der Vertrag hält außerdem detailliert fest, welche Leistungen für welche Gegenleistungen erfolgen. Dabei sollten auch Freigabeprozesse, Informationspflichten und Zuständigkeiten beschrieben werden, um späteren Missverständnissen vorzubeugen. Des Weiteren sollten die Gefahrtragung für den Fall, dass eine Ausstellung oder ein Projekt nicht realisiert werden kann, Leistungsstörungen im Fall von nicht erbrachten aber vereinbarten Leistungen und Optionsrechte für die Verlängerung einer Sponsoringpartnerschaft bis zu einem fixierten Termin eingeräumt werden.
Pflege der Geschäftsbeziehungen
Nach Vertragsabschluss beginnt die Betreuung des Sponsors. Dazu gehören die Einhaltung der vereinbarten Gegenleistungen, deren Dokumentation und ein Rapport an den Sponsor.
Erfolgskontrolle
Entsprechend der Sponsoringzielsetzung erfolgt nach der Akquisephase die Überprüfung, ob genügend Geldmittel von Sponsoren eingeworben werden konnten und wenn dieser negativ ausfällt, aus welchen Gründen die Sponsoren sich gegen eine Zusammenarbeit mit der Kulturmarke entschieden haben. Sind die Erwartungen nicht erfüllt worden, sollte die Sponsoringstrategie entsprechend überarbeitet werden.
Fazit
Für eine erfolgreiche Akquise und langfristige Zusammenarbeit mit Sponsoren sollte der Prozess strategisch im Rahmen einer Marketing- und Sponsoringstrategie der Kulturmarke integriert und kommunikativ in ein Gesamtkonzept eingebunden werden. Nur wenn in diese notwendigen Rahmenbedingungen investiert wird, lässt sich langfristig ein Return on Invest für die Kulturmarke erreichen.
